Секрет несчастливых семей – конкуренция партнеров

Автор: У.В.Л.
Просмотров: 4023

Название кейкиса[1]: Секрет несчастливых семей – конкуренция партнеров.

Подзаголовок кейкиса[2]: Власть – это про конкуренцию или кооперацию?

1. Внутренняя среда. Объект исследования[3]

Валентин Соболев (ВС), профессионал своего дела, "боец" и оптимист по жизни, харизматичный лидер, смелый, "дерзкий" в хорошем понимании этого слова.

"Надежда" предприятия - уважаемый работник, и со стороны подчиненных, и со стороны вышестоящего руководства.

Валентин Соболев все чаще и чаще начинает осознавать потребность выхода из статуса наемного работника - возникает огромное желание создать свой бизнес, работать на себя и стать полноправным хозяином своей жизни …

2. Внешняя среда. Ситуация (сложившаяся система отношений)

Несколько лет назад давний приятель Валентина Соболева – Сергей Галкин знакомит его с Ивановым Иваном, потенциальным Инвестором: "Случай или Судьба?".

Встреча прошла продуктивно и была достигнута договоренность о совместной работе – создании строительного предприятия, где у каждого Учредителя четко определены зоны полномочий и ответственности.

Валентин Соболев увольняется со своего предприятия по собственному желанию и возглавляет производственный блок собственной строительной организации. Его знания в строительном бизнесе помогают ему быстро организовать работу предприятия, а его профессиональные связи позволяют обеспечить предприятие хорошей производственной программой.

Предприятие начинает свою работу с выгодных объектов, благодаря стараниям Валентина Соболева.

С каждым годом, производственная программа увеличивается, предприятие со временем занимает твердую позицию в строительном секторе данного региона.

Главная задача в планах Валентина Соболева - не стоять на месте, а "рваться" вперед, и вот уже спектр деятельности предприятия пополняется новым видом деятельности – проектным.

"Все идет отлично!" - говорит Валентин Соболев, который практически все время находиться на работе, живет жизнью своего предприятия, отдавая все силы и здоровье.

Предприятие было укомплектовано со стороны производственного блока – людьми Валентина Соболева (учредитель предприятия), со стороны экономического блока – людьми Генерального директора (учредитель и инвестор предприятия).

Предприятие сталкивается с проблемой внутриорганизационной борьбы между службами и отдельными работниками предприятия, т.к. у каждого "свой" руководитель.

Валентин Соболев - 100% производственник (со всеми плюсами и минусами его компетенций и компетентностей), он (а не только его сотрудники) не может найти общего языка с экономической службой своего предприятия.

Экономическая служба, ориентируется только на Генерального директора, обо всех производственных проблемах (как они это понимают (не понимают)) оперативно докладывает своему непосредственному руководителю.

Постепенно Валентин Соболев отгородился от общения с экономической службой своего предприятия, ограничив общение только через главного инженера или Генерального директора.

Рис.1. Схема внутриструктурного взаимодействия и зона ответственности

Валентин Соболев постепенно отодвигает позицию (влиятельность) Генерального директора на второй план, опираясь на набранные обороты производственной деятельности своего предприятия.

Осознавая данный факт, Генеральный директор, будучи амбициозным человеком, начинает высказывать свое недовольство посредством отмены производственных решений, принятых Валентином Соболевым. Два Лидера начинают бороться за власть. На одной чаше весов "Деньги", на другой "Высокие профессиональные знания и производственные связи".

3. Проблема3 (то чего нет или не получается, противоречие)

Формально взаимные права и обязанности Учредителей определены, но неформально по объективным и субъективным причинам идет передел власти (степени их влиятельности и сфер влияния), что грозит им лично, их подведомственным структурам и всему предприятию нежелательными существенными невосполнимыми потерями.

4. Выбранная Вами задача

Научить(ся) жестко взаимозависимым руководителям-учредителям эффективно взаимодействовать на личностном и межгрупповом уровнях.

5. Список персонажей (их возможные роли и/или статусы [4]) или группы персонажей

Иванов Иван, генеральный директор (Учредитель и инвестор предприятия).

Соболев Валентин, Заместитель Генерального директора по производству (Учредитель предприятия).

Заместитель Генерального директора по экономике ("свой" человек Генерального директора).

Линейное руководство предприятия (персонал, подчиненный заместителю Генерального директора по производству).

Сотрудники экономической службы (персонал, подчиненный заместителю Генерального директора по экономике).

Главный инженер предприятия, занимающий позицию "между двух огней"

Сергей Галкин, давний друг Валентина Соболева.

6. Укажите регион, для которого предлагаются варианты решений: Н.У.

7. Выбранный персонаж: Заместитель Генерального директора по производству (один из Учредителей предприятия).

8. Предпочтения выбранного персонажа5:

9. Варианты решений[5] персонажа, их возможные риски

Решение 1. Соперничество. Учитывая явное свое преимущество.

Риски[6]: Поддержание разбалансированной системы внутриорганизационных отношений. Снижение продуктивных темпов работы. Значительное снижение темпов развития предприятия, т.к. все силы ориентированы на внутреннее противостояние. Доведение ситуации до критической точки, когда будет поднят вопрос о разделении бизнеса.

Возможности: Отвоевать позицию "серого кардинала", где в данной ситуации за Генеральным директором останется только представительская функция (К.Т.: данный сценарий возможного развития событий имеет слишком низкий процент реализации, учитывая личностные компетенции Генерального директора).

Бюджет: Конфликт способствует искусственному возрастанию внутренних ограничений (временных, ресурсных или финансовых), что существенным образом отразиться на итогах года и приведет к финансовым потерям.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Ослабление позиций предприятия в целом, за счет внутренней разобщенности.

Решение 2. Сотрудничество. За счет вовлечения Генерального директора, как можно чаще, в процесс обсуждения и принятия решений, делая их совместными.

Риски: Снижение оперативности принятия решений.

Возможности: Снижение противостояния со стороны Генерального директора, т.к. он понимает свою сопричастность в решении того или иного вопроса.

Бюджет: Более оперативное решение вопросов финансирования со стороны Генерального директора.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Повышение доверия со стороны Генерального директора, и как следствие, улучшение внутриорганизационных отношений.

Решение 3. Компромисс. Сесть за стол переговоров и заново пересмотреть зоны компетенций и ответственности, а также в дальнейшем, принять за правило - ежегодный пересмотр полномочий каждого руководителя.

Риски: Не прийти к единому решению.

Возможности: Прийти к единому решению. Обновленные зоны ответственности и компетенций позволят наладить более продуктивную совместную работу.

Бюджет: Более оперативное решение вопросов финансирования со стороны Генерального директора.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Повышение продуктивности совместной работы, позволит также снизить напряжение между сотрудниками отделов.

Решение 4. Растворение. Быть более гибким в общении с Генеральным директором.

Риски: Принятие несвойственной манеры поведения, требующей постоянного четкого контроля, снизит личные продуктивные темпы работы и может негативно отразиться на здоровье.

Возможности: Временная стабилизация отношений с Генеральным директором позволит наладить краткосрочное эффективное взаимодействие.

Бюджет: Принятие данного решения не влечет за собой серьезных финансовых потерь.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Возобновление конфликта, и как следствие, вновь снижение продуктивных темпов работы предприятия.

Решение 5. Уклонение. Пустить ситуацию на самотек и ждать, когда Генеральный директор первым предпримет действия к разрешению конфликта.

Риски: Поддержание разбалансированной системы внутриорганизационных отношений. Продолжение снижения продуктивных темпов работы.

Возможности: Посмотреть, что предпримет Генеральный директор для разрешения конфликта, тем самым, понять степень значимости данного конфликта для самого Генерального директора.

Бюджет: Неразрешенный конфликт способствует искусственному возрастанию ограничений (временных, ресурсных или финансовых), что существенным образом отразиться на итогах года и приведет к финансовым потерям.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Ослабление позиций предприятия в целом, за счет внутренней разобщенности.

10. Выбранное решение (1-4): решение № 2,3, т.к. в данной ситуации, когда существует жесткая взаимозависимость между двумя руководителями, лучше идти по пути сотрудничества (кооперации) и/или компромисса.

11. Способы контроля реализации выбранного решения[7]:

Метрика структурная: Сохранение функциональной организационной структуры предприятия, установление равновесия в системе управления предприятием.

Метрика финансовая: Увеличение прибыли.

Метрика отношений: Снижение напряжения в отношениях между сотрудниками предприятий.

Метрика правоотношений[8]: Достижение целей с соблюдением Российского законодательства.

12. К каким долговременным (горизонт прогноза: три-пять лет) изменениям объекта исследования приведет долговременное применение этого способа управления объектом исследования: Повышение эффективности производственной деятельности предприятия и укрепление позиций предприятия в своем секторе бизнеса.

13. Ссылки и источники: У.Л.В., www.keykis.ru

14. Благодарность: Хочу выразить благодарность автору кейкис-методики - Владимиру Дмитриевичу Киселеву за:

- предоставленную методику;

- оказание экспертной и оперативной поддержки в выполнении работы;

- открытость, дипломатичность и доброжелательность.


[1] Кейкис – жестко структурированный открытый кейс (по Киселеву). В названии - тема кейкиса.

Данный кейкис – учебно-исследовательский материал. Названия компаний и групп, имен, фамилий, отчеств, должностей, принятые условные сокращения, сходства и прочие аналогии являются случайными (типичными или архетипичными) и не имеют прототипов. Примеры кейсов и подробнее о методе на сайтах: http://КЕЙКИС.РФ и http://KEYKIS.RU

[2] В подзаголовке - идея кейкиса.

Проблема, которая диагностируется в сложившейся системе отношений (наиболее значимое противоречие, которое обнаружено применительно к объекту исследования).

[4] Роль и/или статус персонажа (поведение, соответственно, естественное для самого персонажа, и/или поведение, которое ожидается от персонажа другими участниками).

5 Ценности (во что верует или не верует выбранный персонаж, не всегда доказательно и объективно) и цели (желаемые измеримые ресурсные состояния).

[5] Предложенные варианты решений – по-сути, не более чем возможные адекватные решения, снабженные наиболее вероятными рисками, допустимыми бюджетами и последствиями; предложенные решения, т.о. не являются правильными или неправильными.

[6] Риск – возможность (опасность) появления такого события, в результате которого субъект, принявший решение, теряет полностью или частично свои ресурсы, недополучает ожидаемый доход или несет дополнительные материальные и финансовые расходы. Риски, не менее двух, описывать обязательно.

[7] Метрики, чем будете мерить полученный результат (напр., рубли, прибыль, убытки, штуки, время, километры, килограммы и многое другое)

[8] Правоотношение – это общественное отношение, регулируемое нормами права. Правоотношение может быть гражданским (семейным), административным, налоговым, уголовным, таможенным.