Менеджмент в системе управления человеческими ресурсами

Автор: Щербина В.В.
Просмотров: 23209

В.В.ЩербинаПостановка проблемы

Данная глава посвящена уточнению содержания деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами (далее - УЧР) и созданию модели подготовки этого специалиста в системе вузовского менеджерского образования. Потребность в решении этих задач был обусловлена рядом причин. С одной стороны, речь идет о причинах и факторах, ориентирующих управленцев на выделение, профессионализацию и институционализацию менеджмента в сфере УЧР как особой сферы управленческой деятельности.
Мы имеем в виду:

1) признание большинством отечественных и зарубежных специалистов факта возрастания роли человеческого фактора и рассмотрении его в качестве одного из ведущих, определяющих эффективность и конкурентоспособность современной деловой организации, рассмотрении человеческого компонента организации не только в качестве объекта управления, но как наиболее ценного и дефицитного ресурса, необходимого для успешного функционирования и развития деловой организации;

2) уже состоявшееся введение, закрепление и легитимизацию термина "Human ResourceManagement" (HRM) или примерно соответствующий ему термин "управление человеческими ресурсами" (УЧР) сначала в зарубежной, а затем и отечественной научной литературе;

3) повсеместно декларируемое признание авторитетами в системе управленческих наук необходимости выделения "управления человеческими ресурсами" в особую сферу менеджерской деятельности;

4) осознание многими управленцами высшего звена необходимости профессионализации этой сферы.

С другой стороны, речь идет о факторах, фиксирующих слабую выраженность содержания этой сферы менеджмента, а также неудовлетворительном реальном состоянии этой сферы как в отечественных, так и, в значительной степени, в западных деловых организациях

В сфере управленческой практики это проявляется:

1) в фактической несформированности той сферы профессиональной менеджерской деятельности, которая связана с деятельностью по активизации, развитию и рациональному использованию человеческих ресурсов в организации;

2) в невозможности рассматривать существующие сегодня, даже в крупных деловых организациях, службы управления персоналом в качестве полноценных менеджерских подразделений, равных по профессионализму и значимости таким службам, которые занимаются развитием техники и технологии, финансов маркетинга, информационных ресурсов и др.;

3) в дефиците специалистов, которые с полным правом могли бы рассматриваться в качестве менеджеров в сфере УЧР и, в перспективе, могли бы создать полноценные службы, направленные на работу с человеческим ресурсом в деловых организациях;

4) в фактическом отсутствии в отечественных вузах менеджерских специальностей и специализаций, готовящих специалистов, которые могли бы взять на себя выполнение функций менеджеров по УЧР.

Указанная проблема просматривается и в сфере научного осмысления специфики менеджмента в сфере УЧР. Она проявляется:

1) в нечеткости представлений о содержании понятия "менеджмент в сфере УЧР";

2) в излишне расширительной трактовке базового для этой сферы управленческой деятельности термина "менеджмент", зачастую употребляемого как синоним термина "управление" (см. предыдущую главу);

3) в неразведенности двух созвучных, но различных по смыслу терминов - "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами";

4) в зачастую излишне расширительной трактовке базового для этой сферы управленческой деятельности термина "менеджмент", зачастую употребляемого как синоним термина "управление";

5) в отсутствии четкой дефиниций понятий "политика" в сфере УЧР и "менеджмент" в сфере УЧР;

6) в фактическом отсутствии в современной управленческой науке и управленческой практике продуманной модели деятельности менеджеров в сфере УЧР и концепции построения действенных менеджерских служб в сфере УЧР;

7) в постоянно воспроизводящихся, но неплодотворных попытках построить полноценное образование в сфере УП и УЧР на экономическом фундаменте.

Актуальность решения перечисленных проблем для нас была напрямую продиктована практическими задачами, которые нам предстояло решить в Государственном университете — Высшей школе экономики (ГУ ВШЭ). Речь шла о попытке создания такой менеджерской специализации в рамках вузовского менеджерского образования, которая бы готовила полноценных менеджеров указанного профиля в сфере управления человеческими ресурсами. Именно такая попытка и была предпринята нами на факультете менеджмента Государственного университета - Высшая школа экономики, начиная с 2000 г., при кафедре управления человеческими ресурсами.

Обоснование названия будущей специализации

Ядро названия будущей специализации — "менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами", а также соответствующее ей название кафедры изначально не вызвало сомнения. Во-первых, оно апеллировало к нашему пониманию сущности менеджмента как специфического направления управленческой деятельности (см. ниже); во-вторых, оно прямо вытекало из принятой за основу ресурсно-ракурсной концепции подготовки менеджера.

В-третьих, оно позволяло дистанцироваться и от двусмысленного, но достаточно распространенного названия вузовской менеджерской специальности "управление персоналом".

Существующие представления о содержании термина "управление человеческими ресурсами" и позиции менеджера в этой сфере деятельности

При формировании модели подготовки менеджеров по УЧР мы первоначально обратились к представлениям об этой сфере, выработанным как в зарубежной, так и отечественной науке и практике. В этот период у нас еще существовала иллюзия, что при разработке концепции подготовки менеджера по УЧР мы имеем возможность прямо заимствовать (прежде всего из опыта вузов тех развитых стран, где термин УЧР уже давно используется): а) представления о специфике, содержании и направлениях работы менеджмента в этой сфере; б) готовые схемы организации менеджерских служб этого профиля, концептуальные схемы; в) методы и программы подготовки менеджеров по УЧР. Однако при анализе доступной нам научной литературы мы столкнулись с набором как содержательных, так и терминологических проблем.

Анализ литературы показал, что использование термина УЧР применительно к работе деловой организации действительно начинается в России лишь с конца 80-х гг. XX в., в то время как, например, в США термин "Human Resource management" датируется началом 70-х гг. XX в.

Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе переориентации на новые формы работы с персоналом и введения нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из главных, определяющем эффективность деловой организации [Управление персоналом, 1997; Управление человеческими ресурсами, 2002].

Смена ориентиров кадровой политики в научной литературе обычно связывается со стремлением администрации деловых организаций перейти к более полному и рациональному использованию человеческого потенциала деловой организации. Эти процессы на Западе были спровоцированы изменением состояния их внешней и внутренней среды деловых организаций, а также изменением условий их работы.

Во внешней среде речь шла о радикальном изменении условий хозяйственной деятельности (повышении ее динамичности и турбулентности, возрастающей конкуренции, растущей стоимости рабочей силы, нарастающей сложности ее приобретения, изменениями в трудовом законодательстве (особенно в странах Западной Европы) [Управление персоналом, 1997; Волгин, Митирько, Модин, 1995; Управление человеческими ресурсами, 2002].

Что касается внутренней среды, то речь шла о процессах формирования гибких децентрализованных структур управления, перераспределения власти по горизонтали, повышении требований к активности и квалификации персонала, повышении ответственности, все большей ориентации руководства деловых организаций на отношения социального партнерства и др. [Управление персоналом, 1997; Управление человеческими ресурсами, 2002].

В процессе анализа выяснилось, что, хотя термин "управление человеческими ресурсами" сегодня очень широко используется в зарубежной и все чаше в отечественной литературе, он до сих пор трактуется весьма неоднозначно и четко не определен.

Различия в понимании термина проявляются уже на уровне географии. Трактовка содержания термина УЧР варьируется в разных регионах мира. Так, содержание термина "менеджмент в сфере УЧР" в литературе США существенно отличается от его трактовки в Западной Европе и Японии. В разных странах Европы оно тоже существенно различается (например, в Великобритании, ФРГ, Франции). При этом наблюдаются различия трактовки и у авторов внутри указанных стран [Аmayа, 1990; Meshoulam, Baird, 1987; Personnel Management in Britain, 1998; Human Resource, 1989; Krulis-Randa, 1990; Иванцевич, Лобанов, 1993].

Итак, единой трактовки сущности УЧР сегодня нет. Относительное согласие сегодня существует лишь на уровне самых общих определений и ориентиров кадровой политики. В наиболее общем виде УЧР обычно определяется как такое направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей [Meshoulam, Baird, 1987; Garavan, 1991; Handy, Barham 1989; Управление персоналом, 1997].

Общая черта управленческой деятельности в сфере УЧР обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются как достояние компании, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать и др. Возможность же эффективного использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей работника интересов работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте УЧР рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, к и их личных целей [Управление персоналом, 1997; Шулер, 2002].

Разногласия между различными авторами явно проявляются при попытке точнее определить место и специфику этого направления деятельности по сравнению с другими родственными направлениями управленческой деятельности. Анализ специальной литературы показывает, что для значительного перечня отечественных и некоторых зарубежных авторов такие термины, как "управление человеческими ресурсами", "управление персоналом", "кадровый менеджмент и управление человеческими ресурсами" вообще являются синонимами [Иванцевич, Лобанов, 1993]. Для ряда других авторов "традиционное управление кадрами или управление персоналом", "кадровый менеджмент и управление человеческими ресурсами" не одно и то же. Эти специалисты признают, что большинсвто традиционных направлений УП и функций служб персонала (подбор персонала, адаптация, аттестация работников, решение проблем конфликта, стимулирование мотивации и др.) по-прежнему сохраняются в сфере УЧР. Однако введение термина УЧР не фиксирует для них появления принципиально нового направления управленческой деятельности в сфере работы с персоналом, но маркирует определенную (обычно высшую) стадию развития системы управления персоналом в организации. Появление данного термина характеризует скорее некоторое изменение принципов работы с персоналом.

Движение по этой траектории обычно описывается в терминах постепенного перехода от традиционных экстенсивных методов работы с кадрами (в стиле административного управления или работы отдела кадров) через инструментальную менеджерскую деятельность служб персонала — к новой кадровой политике, ориентированной на развитие человеческих ресурсов и решение задач УП на перспективу, и связано со стратегией развития бизнеса [Управление персоналом, 1997; Meshoulam, Baird, 1987].

Такая точка зрения на логику становления УЧР наиболее ярко представлена в работах И. Мешелома и Л. Байарда, которые выделяют пять претендующих на универсальность фаз становления и развития системы УЧР. Каждая из этих фаз связывается с двумя факторами: а) со стадией развития самой организации; б) с состоянием рыночной среды тех стран, где такие организации действуют. Сами эти специалисты считают, что большинство организаций Восточной Европы и России, включая страны СНГ, находятся на ранних (где-то от первой до третьей) стадиях развития УП [Meshoulam, Baird].

Однако эта точка зрения порождает ряд вопросов и проблем. Первый из возникающих вопросов - насколько универсальны и приложимы к странам Восточной Европы и России предложенные этими учеными логика и фазы развития системы управления персоналом в деловых организациях? Где границы и каковы критерии перехода от системы традиционного управления персоналом к системе управления человеческими ресурсами? Третий вопрос состоит в том, насколько вообще применима эта модель к условиям России и стран СНГ?

Дело в том, что стадии и логика развития служб УП на Западе и в России многом не совпадали. Например, новая для стран Запада стратегическая функция служб УП была, в том или ином виде, представлена в работе кадровых служб советских предприятий, ориентированных на систему долгосрочного планирования. В то же время достаточно давно существующая на Запале инструментальная менеджерская функция служб персонала была представлена в СССР фрагментарно.

Часть ученых все же пытается определить специфику УЧР, прежде всего в сравнении с традиционным управлением персоналом. При этом для выявления специфики УЧР выделяют либо разные основания, либо (и чаще всего) набор плохо агрегируемых, а иногда просто противоположных частных признаков. В качестве таковых фигурируют следующие признаки УЧР:

1) ориентация на опережающий характер деятельности по управлению персоналом, а не на решение текущих практических задач, решаемых организацией [Управление персоналом, 1997; Журавлев, Карташев, 2000; Управление персоналом, 1999];

2) интеграция сферы планирования человеческих ресурсов (или совмещение этой сферы) со стратегическими целями компании [Garavan, 1991; Handy, Barham, Panter, 1989; Управление персоналом, 1997]; Управление персоналом, 1999];

3) ориентация всех, кто работает в этой сфере, на решение кадровых задач с учетом состояния и динамики внешней среды организации и интеграция текущих потребностей организации с окружающей деловой средой; баланс потребностей интегрированной организации с окружающей средой [Garavan, 1991; Krulis-Randa, 1990; Управление персоналом, 1997];

4) трансформация организационной стратегии в стратегию развития УЧР; интеграция традиционных кадровых функций в единую кадровую программу, увязанную со стратегией бизнеса [Meshoulam, Baird, 1987; Garavan, 1991; Handy, Barham, Panter, 1989];

5) включение в перечень задач УЧР задачи организационных изменений и задачу развития организации [Garavan, 1991; Storey, 1992; Журавлев, Карташев, 2000];

6) ориентация на решение задач, связанных с организационным проектированием и реконструкцией [Журавлев, Карташев, 2000];

7) ориентация на работу с персоналом в режиме горизонтального управления персоналом, децентрализация функций УП и сосредоточение их в линейных подразделениях [Управление персоналом, 1997; Журавлев, Карташев, 2000];

8) ориентация на формирование командных форм работы в организации [Хертог, ден Толлен, 2002; Управление персоналом, 1997];

9) ориентация на развитие человеческих ресурсов, обычно отождествляемая с его обучением [Handy, Barham, Panter, 1989; Тейлор, 2002; Хилб, 2002; Журавлев, Карташев, 2000];

10) профессиональных специалистов по УП и повышение роли специализированных профессиональных служб управления персоналом [Управление персоналом, 1997; Иванцевич, Лобанов, 1993; Травин, Дятлов, 1997];

11) инновационный характер деятельности менеджеров по управлению персоналом [Травин, Дятлов, 1997; Журавлев, Карташев, 2000; Щербина, 2003];

12) стремление к наиболее полному использованию наличного потенциала диверсифицированной рабочей силы [Garavan, 1991];

13) нацеленность кадровой политики на формирование и развитие сильной корпоративной культуры [Журавлев, Карташев, 2000; Хофштеде, 2002];

14) ориентация менеджера или консультанта по УЧР на помощь линейным управленцам [Garavan, 1991; Управление персоналом, 1997]

15) акцент на формирование командной работы в организации [Хертог, ден Толлен, 2002; Управление персоналом, 1997]

16) изменение принципов взаимоотношений администрации с работниками и профсоюзами, активизация функций, связанных с налаживанием трудовых и индустриальных отношений в организации; формирование отношений партнерства с администрацией и организацией ее персонала с учетом интересов работников; конструирование отношений производственной демократии [Волгин, Митирько, Модин, 1995; Управление персоналом, 1997; Иванцевич Лобанов, 1993; Управление человеческими ресурсами, 2002; Страус, 2002; Кроуч, 2002; Хаммер, 2002; Эдвардс, 2002].

Очевидно, что некоторые из приведенных признаков взаимно дополняют друг друга и могут быть агрегированы вокруг таких укрупненных факторов, как работа с динамичной внешней средой, стратегическая ориентация в работе с персоналом, ориентация на развитие организации, сотрудничество и партнерство, изменение организационной структуры и т.д.

Однако, во-первых, проблемой является то, что и в укрупненном виде все эти блоки оказываются несводимыми или плохо агрегируемыми. Различия в них обусловлены, во-первых, существенно различающимися представлениями о сущности УЧР, обычно явно не предъявленными, но латентно присутствующими.

Во-вторых, тем, что ряд предлагаемых авторами отличий УЧР от УП, по нашему мнению, характеризуют не столько "вневременные" сущностные признаки УЧР, сколько стадию развития экономики, социума, специфику ситуативных условий, в которых действуют те или иные западные и отечественные организации в данный период времени. Таковы, например, акценты на горизонтальное управление, новые принципы отношения с профсоюзами и персоналом, децентрализация функций УП, командная работа, индустриальная демократия и др.

В-третьих, очевидно, что различия даны по разным основаниям. Одни из них характеризуют изменения новой кадровой и социальной политики организации, а другие затрагивают проблемы собственно кадрового менеджмента, что не одно и то же.

Кроме попыток определить специфику УЧР по частным признакам, существуют интересные попытки выделить укрупненные критерии для различения традиционного управления персоналом и УЧР. Одна из достаточно популярных в 3ападной Европе интегрированных версий отличий предложена Р. Марром и Г. Шмидтом. [Управление персоналом, 1997]. Ими делается попытка выделить три укрупненных основания, позволяющих отличить УЧР от УП. По их мнению, специфика УЧР по сравнению УП проявляется в том, что: 1) функция управления персоналом здесь должна быть представлена на высшем уровне управления (совет директоров); 2) работники, представляющие эту сферу, должны быть вовлечены в разработку стратегии бизнеса; 3) все линейное руководство должно принимать участие в реализации программ УЧР.

Фактически мы имеем дело не с трехосновной, а с однокритериальной системой отличий УП от УЧР. Три признака, предложенных немецкими учеными, это признаки, которые группируются вокруг одного единственного фактора - ориентированности сферы УЧР на задачи стратегического развития организации. При этом ведущая роль совета директоров, по мысли авторов, связана с теми, кто определяет стратегические ориентиры, а участие линейных руководителей в программах УЧР обусловлено тем, что именно они реализуют положения данной стратегии. Работники же специализированных подразделений в сфере УЧР (последние не определены авторами), включены в разработку стратегии УЧР на всех стадиях.

Некоторые отечественные авторы, подчеркивая, что термин УЧР используется в управленческой литературе по-разному, выделяют три разнородных, принятых в разных концептуальных моделях, укрупненных основания, лежащих в основе разведения традиционного УП и УЧР [Дятлов, Кибанов, Пихало, 1988]. Таковыми, на их взгляд, являются:

1) ракурс работы с персоналом. Например, в традиционной экономической модели работы с кадрами (в том числе отечественной) термин "управление человеческими ресурсами" обычно связывается с работой с кадрами на социетальном (возможно, и региональном) уровне или в межорганизационном пространстве (за пределами организации), в то время как работа с кадрами внутри организации обычно именуется УП;

2) размер организации: работа с кадрами в небольших организациях, не имеющих соответствующего специализированного функционального подразделения, часто именуется Управлением персоналом, в то время как работа в крупной организации, имеющей такое подразделение, именуется УЧР;

3) уровень включенности работников, занятых управлением персоналом, в работу по стратегическому развитию организации (работа с персоналом, ориентированная на задачи стратегического развития организации), именуется УЧР, в то время как традиционная работа с персоналом именуется - УП.

Совершенно очевидно, что определение УЧР по первому основанию не имеет прямого отношения к деятельности управленцев в деловой организации. Речь идет о работе на рынке труда, причем только в межорганизационном пространстве. Что касается двух других оснований, то они кладут в основу этого разделения УЧР и УП два принципиально различных, хотя и не взаимоисключающих основания. Перове делает акцент на связи деятельности по управлению персоналом с задачами стратегического развития организации. Второе – на наличие в организации специализированных менеджерских подразделений, способных активизировать человеческий потенциал. Последнее основание, в принципе, представляется нам более обоснованным применительно именно к функции менеджмента в сфере УЧР.

Поскольку введение термина УЧР связано с разработками по преимуществу экономистов, а специфику УЧР, по сравнению с УП, через отличия ориентиров и целей кадровой политики организации, для многих специалистов экономического профиля отправной точкой для такого различения, являются: а) попытка выявления специфики менеджмента в сфере УЧР на уровне ориентиров социальной политики; б) рассмотрение рабочей силы в качестве дефицитного и важного ресурса, капиталовложения в который являются условием развития и успешного функционирования организации.

Типичным примером определения специфики УЧР с этих позиций является точка зрения, что главным его отличием от традиционного УП является то, что в основе концепции УЧР лежит признание экономической целесообразности капиталовложений в человеческий ресурс. Речь идет о капиталовложениях, связанных с задачами привлечения в организацию лучшей по качеству рабочей силы, ее обучения, поддержания в трудоспособном состоянии, создания условий для более полного выявления ее личностного потенциала, его развития [Журавлев, Карташев, Маусов, Олегов, 2000].

Как нам представляется, на уровне задания общих ориентиров кадровой политики эта точка зрения вполне оправдана. Ориентация на вложение денег и усилий на привлечение и рациональное использование и развитие ресурса (в том числе человеческого) как ориентир менеджерской деятельности является отличительной способностью менеджмента в любой сфере, в том числе и УЧР. Но когда мы говорим именно о менеджменте в сфере УЧР, то речь не может сводиться лишь к выбору стратегических ориентиров кадровой политики и вопросу распределения денег на работу с тем или иным типом ресурса. Он должен включать в себя профессионально-инструментальный компонент (связанный с созданием и рациональным использованием эффективных средств привлечения, активизации и развития человеческих ресурсов), о котором, как о важном признаке УЧР,говорилось выше.

На практике же, как видно из отечественной и 3арубежной литературы, попытки организовать менеджерскую работу в сфере активизации человеческого ресурса, строятся,по преимуществу, на базе знаний и разработок экономической модели. Роль поведенческих наук в работе с УЧР либо совсем отрицается, либо сводится к минимуму. В итоге достаточно серьезно проработанными и прописанными в сфере УЧР оказываются лишь такие направления и технологии работы с человеческим ресурсом, как анализ рынка труда (в западной литературе - сканирование рынка труда), разработка кадровой стратегии, ведение переговоров с профсоюзами и персоналом.

Большинство других направлений менеджерской деятельности в сфере УЧР (развитие персонала, подбор, расстановка кадров, формирование организационной культуры, планирование карьеры и др.) по-прежнему далеки от профессионализма. Работа в сфере УЧР, даже если она и сориентирована на будущее, в лучшем случае строится сегодня на уровне здравого смысла.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что для развития и профессионализации той управленческой сферы, которая именуется нами "менеджментом в сфере УЧР", а на Западе обозначается аббревиатурой HRM, необходимо разделять: а) деятельность, направленную на выработку ориентиров кадровой политики (т.е. УЧР как разновидность стратегической управленческой деятельности, где субъекты деятельности — это совет директоров организации, а менеджеры в сфере УЧР представлены директором по управлению персоналом); б) собственно менеджерскую деятельность, где действуют узкие специалисты — менеджеры в сфере УЧР, находящие адекватные средства для реализации стратегии и развития организации [Щербина, Социс, 2001; Щербина, Бизнес-образование, 2001].

Игнорирование необходимости разделения двух этих сфер приводит к тому, что:

а) проблема профессионализации менеджмента в сфере УЧР остается весьма острой;

б) деятельность в менеджерских подразделениях по-прежнему остается вотчиной экономистов, не знающих "природы" человеческого ресурса, имеющих слабое представление о системе средств социальной регуляции и способах активизации человеческого поведения, не располагающих технологиями управления человеческими ресурсами;

в) одной из наиболее острых проблем, которая неизбежно возникает при сохранении нынешней путаницы в понятиях, является вопрос о том, кто же является субъектом этой деятельности. Состояние проблемы субъекта, на наш взгляд, заслуживает более подробного рассмотрения, поскольку именно здесь наиболее отчетливо проявляется концептуальная неопределенность того, что сегодня именуется системой управления человеческими ресурсами.

Проблема определения субъекта деятельности в сфере УЧР

Итак, кто же является основным субъектом деятельности в сфере УЧР? Ответ на этот вопрос важен, поскольку он раскрывает саму специфику сферы УЧР. Но и здесь отсутствует согласие. Часть специалистов, связывающая работу в сфере УЧР с участием в формировании стратегии развития организации, рассматривает в качестве главного субъекта деятельности топ-менеджеров прежде всего совет директоров деловой организации [Управление персоналом, 1997]. Для других специалистов субъектом деятельности в сфере УЧР являются линейные руководители [Герчиков, 2001].

Ряд специалистов отводит ведущую роль в осуществлении работы по УЧР узким профессионалам-специалистам по управлению персоналом (менеджеры по работе с персоналом и соответствующим специализированным службам персонала) [Травин, Дятлов, 1997; Щербина, Садовникова, 1989; Кравченко, Щербина, 1998]. Некоторые авторы выделяют два типа субъектов такой деятельности. Первая группа – это линейный руководители и топ-менеджеры, обычно именуемые управленцами-практиками. Их обозначают символом "УП". Сюда входят менеджеры по управлению персоналом или консультанты по проблемам УЧР.

Наконец, часть специалистов рассматривает в качестве субъектов деятельности все звенья управления в современной организации (топ-менеджеры, линейные руководители, представители служб управления персоналом), подчеркивая необходимость их интеграции. Описывая функции и роль разных групп управленцев в решении этой задачи, эти авторы считают, что: а) УЧР должно быть представлено на высшем уровне управления компании; б) УЧР должно быть включено в стратегию бизнеса; в) линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР; г) ответственным за УЧР является функциональный специалист, именуемый этими авторами "советником линейного управления". Характерно, что сторонники интеграции не различают УЧР как сферу кадровой политики и УЧР как направление менеджмента [Управление персоналом, 1997].

Как представляется, общей чертой всех рассмотренных позиций является признание значимости стратегической функции как одной из ведущих при определении УЧР. В основе же разночтений при определении субъекта деятельности в сфере УЧР, кроме различия представлений о сущности УЧР, лежит: а) отсутствие четкой дефиниции представлений об УЧР как о направлении кадровой политики (того, что представлено на уровне совета директоров) и как о направлении менеджерской деятельности, т.е. того, что должно быть представлено на уровне специализированного профессионального подразделения; б) неразделенность собственно управленческой (административной) и инновационно-ориентированной, обеспечивающей менеджерской функции.

Корни этой неразделенности следует искать в популярности двусмысленного термина "управление персоналом". Дело в том, что этот термин: а) связывается одновременно с административной деятельностью, так и с деятельностью служб управления персоналом; б) не дифференцирует различие ролей разных групп аппарата управления деловой организации, в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

Те специалисты, которые напрямую связывают суть деятельности УЧР со стратегическим планированием, в качестве субъектов этой деятельности рассматривают именно представителей стратегического управления (топ-менеджеров, совет директоров). Те, кто считает важнейшей составляющей процесса стратегического развития организации реализацию стратегии, в качестве ключевой фигуры УЧР рассматривают линейных управленцев, сводя представителей служб персонала к деятельности по консультированию линейных руководителей.

Наконец, те, кто считает, что работа в сфере УЧР - это собственно менеджерская, специализированная, развивающая и опережающая поисковая Профессиональная деятельность, связанная с совершенствованием социальной подсистемы организации и ориентированная на активизацию, развитие я рациональное использование человеческого потенциала, связывают деятельность в сфере УЧР с деятельностью специально подготовленных узкопрофессиональных сотрудников, работающих в специализированных службах. Последняя позиция предполагает, что чертой таких специалистов должно быть знание "природы" человеческого ресурса, освоение существующих и разработка новых технологий управления людьми.

По нашему представлению, именно позиция менеджера по УЧР — в качестве основного субъекта деятельности в сфере УЧР — не противостоит стратегической функции УЧР. Именно опережающие инновационные разработки менеджеров по УЧР из специализированной службы должны лежать в основе разработки кадровой стратегии развития организации, тем более что на стратегическом уровне именно этих специалистов в совете директоров организации представляет директор по персоналу.

Последняя точка зрения на субъект УЧР представляется нам в принципе более предпочтительной, поскольку отражает содержание собственно менеджерской деятельности в сфере УЧР, вне которой активизация человеческих ресурсов невозможна. Однако и она не лишена недостатков. Дело в том, что настоящие менеджерские службы в сфере УЧР ни у нас, ни за рубежом сегодня фактически не существуют. В специальной литературе и в реальной практике полноценная и обоснованная концепция функционирования менеджерских служб УЧР практически отсутствует. За редким исключением, перечень функций служб управления персоналом определяется без всяких обоснований. Он не вытекает из природы человеческого ресурса или представлений о социальной организации предприятия.

В учебниках по управлению персоналом содержание деятельности этих служб в лучшем случае стоится на систематизированном здравом смысле [Абрамов, Деркач, Зазыкин, 1997; Журавлев, Карташев, Маусов, Олегов, 2000; Маслов, 1998; Травин, 1997; Управление персоналом организации, 1999; Шекшня, 1996]. Отсутствуют серьезные технологии активизации и управления ресурсами. Попытки формирования таких служб и таких технологий на базе гуманитарных наук (социологии и психологии) просматривались в нашей стране в период с конца 70-х по конец 80-х г.г., но их число было весьма ограничено, а развитие их было прервано на рубеже 80-90-х г.г. [Щербина, Садовникова, 1989; Кравченко, Щербина, 1998].

Проблема подготовки специалистов по УЧР

Эта проблема тесно связана с определением содержания деятельности УЧР и субъекта этой деятельности. Здесь тоже существуют серьезные разногласия, которые находят соответствующее продолжение в различных позициях специалистов по вопросу, как надо готовить специалиста по УЧР. В итоге формируются две достаточно противоположных позиции.

Первая, наиболее многочисленная группа специалистов считает, что готовить менеджеров в сфере УЧР надо на базе экономической подготовки – либо на факультетах менеджмента, либо на факультетах экономики. Эти авторы по сложившейся традиции и не без некоторых оснований рассматривают любую управленческую и менеджерскую деятельность в деловой организации (в том числе в сфере работы с персоналом) как тесно связанную с экономической наукой [Управление персоналом, 1997; Журавлев, Карташев, Маусов, 2000; Дятлов, Кибанов, Пихало, 1988]. Основанием такой позиции является то, что стратегические ориентиры деятельности организации по преимуществу задаются именно в экономических показателях. В них же оцениваются и результаты менеджерской деятельности в любой сфере. Как правило, эти специалисты рассматривают в качестве базы для подготовки администраторов или менеджеров по УЧР именно экономические науки.

Характерна точка зрения Р. Марра и Г. Шмидта, которые считают, что именно экономические науки и, прежде всего экономику персонала следует рассматривать в качестве основы для формирования деятельности в сфере УЧР [Управление персоналом, 1997]. Основной акцент здесь делается на функцию формирования кадровой стратегии организации, определение количественных и качественных требований к персоналу на перспективу, исследование рынка труда, оценку работы персонала, стоимостную регуляцию поведения, обучение персонала.

Однако слабым местом такой подготовки является непонимание будущими управленцами природы человеческого ресурса, невладение социальными управленческими технологиями. Итогом такой подготовки менеджеров становятся примитивные технологии работы с персоналом и постоянная апелляция подготовленных таким образом специалистов к здравому смыслу [Журавлев, Карташев, Маусов, Одегов, 2001].

В известной мере эта проблема проявляется уже при подготовке администратора широкого профиля по действующей ныне вузовской программе подготовки специалиста по управлению персоналом. Но она становится гораздо более острой, когда речь идет о подготовке именно менеджера в сфере УЧР.


Вторая (гораздо менее многочисленная и неоднородная группа специалистов) связывает подготовку менеджера по УЧР с изучением базовых гуманитарных поведенческих наук. Как правило, подготовка таких специалистов либо на факультетах социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, в принципе ориентированных на подготовку менеджеров. Подготовка на этих факультетах существенно различается.

Сильной стороной подготовки будущего менеджера по УЧР на психологическом факультете является то, что психологическое образование изначально предполагает понимание природы человека как специфического ресурса, знание некоторых детерминант его поведения, знание методов и средств, позволяющих определить индивидуальные характеристики человека и параметры социальной группы [Психология работы, 2001]. Слабой же стороной такой подготовки фвляется сведение человеческого ресурса к природе самого человека или малой группы при слабом понимании психологами природы социальных институтов и институциональных требований, властных структур, социальных и экономических механизмов регуляции поведения, экономических показателей результатов их деятельности, логики функционирования и развития организаций, регуляции культурного поведения и др.

Существует и опыт подготовки и работы менеджера по УЧР на базе социологической подготовки. Работа в этом направлении нашла отражение, в частности, и в работах автора данного раздела монографии [Щербина, Садовникова, 1989; Щербина, 1993]. Сильной стороной подготовки менеджера по УЧР на социологическом факультете является понимание сущности и роли социальных институтов, механизмов социальной регуляции, понимание природы власти и организации, роли культуры и социальных механизмов регуляции поведения людей, изначальная ориентация на учет в работе менеджера этого типа организационных требований, предъявляемых к человеку. Слабыми же ее сторонами является отсутствие глубоких знаний по психологии, а также в области экономики [Щербина, 2003]. Общим недостатком всех трех типов подготовки менеджера по УЧР на предметных факультетах являются неглубокие знания (если они вообще даются) по управленческим наукам.

Из сказанного ясно, что в рамках разнородных представлений о содержании деятельности и субъектах УЧР становится невозможным корректно определить суть работы менеджера по УЧР и особенности его позиции в организации, а также содержание его подготовки.

Перечень задач, решаемых в процессе формирования концепции менеджмента в сфере УЧР

Нам предстояло решить следующий перечень задач: 1) проанализировать время и условия возникновения термина "менеджмент" в сфере УЧР; 2) проанализировать существующие представления о сущности менеджмента в сфере УЧР; 3) уточнить специфику менеджерской деятельности по сравнению с другими формами управленческой деятельности; 4) определить специфику и природу человеческого ресурса как особого типа ресурса; 5) определить теоретически возможные направления деятельности менеджера в сфере УЧР; 6) определить статус данного специалиста и место службы УЧР в системе управления деловой организации; 7) уточнить соотношение понятий "управление человеческими ресурсами" и "управление персоналом"; 8) окончательно определить название будущей специализации 9) соотнести содержание менеджерской специализации в сфере УЧР с другими менеджерскими специализациями как уже реально существующими, так и потенциально возможными на факультетах менеджмента; 10) определить, хотя бы в общем виде, квалификационные требования, предъявляемые к менеджерам по УЧР; 11) определить логику подготовки менеджера в сфере УЧР.

При решении этих задач мы опирались, с одной стороны, на заявленные представления о специфике менеджерской деятельности по сравнению с другими типами работы управленцев. С другой стороны, в основу концепции подготовки менеджера по УЧР мы положили выработанные нами представления о специфике самой сферы управления человеческими ресурсами как особого направления менеджерской деятельности [Щербина, 2003].

Представления о содержании менеджерской деятельности в сфере УЧР

Несмотря на важность понимания специфики менеджмента как особого направления управленческой деятельности и особенностей позиции менеджера в системе управления, представление о содержании и специфике менеджерской деятельности, положенные в основу подготовки менеджера по УЧР, и данном разделе будут излагаться нами тезисно, без приведения обоснований. Дело в том, что в первой главе монографии, а также в журналах "Социс" и "Бизнес-образование" нами были опубликованы статьи, в которых излагались, раскрывались и обосновывались специфика позиции менеджера и содержание менеджерской деятельности [Щербина, Бизнес-образование, 2001; Щербине, Социс, 2001]. Там также содержались наши предложения об изменении содержания подготовки менеджеров разных профилей в российских вузах.

Ключевые идеи, изложенные в этих статьях, легли в основу принятой Факультетом менеджмента ГУ-ВШЭ концепции подготовки менеджеров разных специализаций и стали отправной точкой для формирования концепции подготовки менеджера в сфере УЧР. Предлагаемая в них трактовка терминов "менеджер" и "менеджмент" существенно отличалась от широко тиражируемого понимания "менеджера" как синонима "управленца".

Основное содержание представлений о специфике деятельности и позиции менеджера можно свести к следующим тезисам.

1. Менеджмент рассматривается нами как специфическое направление рамках практической управленческой деятельности. Оно принципиально отличается от деятельности, во-первых, собственника в позиции управленца, администратора, линейного руководителя и др.; во-вторых, от деятельности функциональных специалистов без инновационной ориентации (например, бухгалтера), т.е. не ориентированных на совершенствование способов управленческой деятельности и развитие организации.

2. Менеджмент — это специфическая управленческая деятельность, возникшая а) на определенной (достаточно зрелой) стадии развития индустриального общества; б) на определенном этапе развития деловых организаций (в период отделения функции владения собственностью от функции управления); в) условиях формирования крупных рынков (городских и национальных) и возникновения достаточно жесткой конкуренции между деловыми организациями); г) в особом типе организаций — в крупных, многопрофильных, многосекционных деловых организациях, работающих на рынке, совмещающих функцию массового производства и функцию массовой продажи; д) в связи с возрастанием стоимости организационных ресурсов и конкуренции за ресурсы что обусловливало появление проблемы поиска, активизации и рационального использования того или иного типа ресурса, необходимого организации; е) в связи с усложнением управленческой деятельности, породившем потребность в рационализации разных сфер управления.

3. Позиция менеджера в системе управления определена нами как позиция специализированного функционального и офисного специалиста, создающего условия для развития организации и рационализации управленческой деятельности. Речь идет о функции организации в понимании А. Фай-оля, т.е. о процессе создания материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности [Файоль, 1992].

4. Деятельность менеджера трактуется как стратегически ориентированная, развивающая, обеспечивающая, специализированная, поисковая, связанная с рационализацией той или иной области управления и нацеленная на повышение его эффективности и развитие организации. Таким образом, по сути, речь идет о функциональной, инновационной, ориентированной на развитие организации управленческой деятельности.

5. Особенность позиции менеджера состоит в том, что он является узкоспециализированным, штабным (офисным) сотрудником, напрочь выключенным из проблем оперативного управления, что и позволяет ему сосредочиться на проблемах развития организации - работе на перспективу.

6. Содержание менеджерской деятельности связано с совершенствованием методов и средств привлечения, рационального использования и активизации одного из видов ресурсов, необходимых деловой организации для успешного функционирования и развития. Речь идет о поисковой, обеспечивающей практической деятельности, по жанру сходной с той деятельностью в сфере работы с техникой и технологией, которая обычно именуется "инженерной практикой".

7. Деятельность менеджера на всех уровнях (включая совет директоров) рассматривается как узкоспециализированная. В основу разделения менеджерских специализаций в деловой организации положены два основания: а) различие типов ресурсов (материальные, технико-технологические, финансовые, информационные, человеческие и др.), один из которых менеджеру и предстоит активизировать; б) ракурс работы с данным типом ресурса (работа с ресурсом внутри организации или за ее пределами).

8. Исходя из сказанного, профили подготовки возможных менеджерских специализаций в вузе выглядят так: менеджер по технике и технологии, менеджер по финансам, менеджер по маркетингу, менеджер по информационным ресурсам, менеджер по человеческим ресурсам и др.

9. Различия в типе ресурса изначально предполагают различия в подготовке менеджеров разных типов в вузе. Это проявляется: а) в различном перечне базовых предметных дисциплин, отражающих природу данного типа ресурса (акцент либо на экономические, либо на социальные, либо на технические науки, либо на информатику и т.д.); б) в углубленном изучении тех или иных общих и специальных управленческих теорий; в) в специфике изучаемых управленческих технологий, необходимых для активизации и рационального использования данного типа ресурса.

10. Из сказанного вытекает, что каждый из будущих менеджеров должен получить, кроме специализированной подготовки, также единую для всех специализаций общую управленческую подготовку, включающую представление о содержании общей административной управленческой деятельности и деятельности в рамках других управленческих специализаций [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993]. В соответствии с этой моделью подготовка менеджера любого профиля должна осуществляться в два этапа:

а) единая для всех студентов общеуправленческая подготовка менеджера вне привязки к специализации (в нашем вузе она встроена в программу бакалавриата);

б) принципиально различная подготовка для разных типов менеджеров в рамках специализаций (сейчас она реализуется в двух версиях: полуторагодичная подготовка менеджера с квалификацией "специалист"; двухгодичная углубленная подготовка менеджера с квалификацией "магистр").

Данные положения легли в основу концепции подготовки студентов для нескольких менеджерских специализаций, принятой на факультете менеджмента ГУ-ВШЭ в 2001 г. Эта модель послужила отправной точкой для разработки концепции подготовки менеджера в сфере УЧР.

Специфика деятельности и позиции менеджера в сфере УЧР

Другим важным шагом в формировании концепции деятельности менеджера в сфере УЧР стало определение специфики его деятельности, что обусловливало особенности подготовки менеджера данного профиля.

При решении поставленной проблемы в качестве базовых допущений мы рассматривали следующие:

а) термины "управление персоналом" и "менеджмент в сфере УЧР" не могут трактоваться как синонимы, поскольку отражают содержание двух разных видов деятельности в управлении;

б) необходимо принципиально разделить представления об УЧР как о сфере формирования кадровой политики и сфере собственно менеджерской деятельности;

в) формирование полноценного направления менеджерской деятельности в сфере УЧР в принципе невозможно без решения проблемы профессионализации сферы работы с человеческим ресурсом, без подготовки высококвалифицированных специалистов. Такой специалист должен хорошо знать "природу" человеческого ресурса, а также "природу" организации, в которой потенциал человеческого ресурса должен найти применение, владеть технологиями активизации этого типа ресурса;

г) менеджмент в сфере УЧР, уже в силу специфики менеджерской деятельности, должен рассматриваться как высоко специализированная и профессионализированная область деятельности, которая реализуется в офисных менеджерских подразделениях.

Раскрывая содержание сказанного, мы считаем необходимым отметить следующее.

1. За термином "управление персоналом" (УП), по нашему мнению, фактически стоит управление людьми в собственном смысле этого слова. Эта сфера управленческой деятельности может быть названа "административной деятельностью". Именно ее А. Файоль в свое время определил как "функцию непосредственного воздействия на личный состав" [Файоль, 1992].

2. Специфика позиции администратора состоит в том, что единственным, непосредственным объектом его управления выступают люди (персонал организации). Из сказанного выше очевидно, что когда мы говорим о субъектах деятельности в сфере управления персоналом, то таковыми в деловой организации выступают, прежде всего, линейные руководители (и отчасти - топ-менеджеры, совмещающие функции высших администраторов с политическими и менеджерскими функциями).

3. Когда мы говорим о деятельности администраторов, речь идет о тех специалистах в системе управления, которых ряд авторов (см. выше) именует "практиками" и кодирует условным обозначением "П". Но линейные руководители не могут рассматриваться как полноценные менеджеры, поскольку в силу специфики своей позиции, они не заняты поисковой инновационной деятельностью [Друкер, 2000].

4. Содержание деятельности администраторов отражено в классическом наборе управленческих функций, восходящих к А. Файолю (целеполагание, планирование, организация, мотивация, координация и контроль).

Указанные функции представлены в большинстве стандартных учебников по так называемому "общему менеджменту", а фактически - по административному управлению [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993].

5. Подготовка специалиста, находящегося в позиции чистого администратора, (хотя наличие таких специалистов крупной современной деловой организации проблематично) предполагает широкую, но не глубокую подготовку по всему перечню направлений управленческой деятельности, включая и гуманитарные науки. Парадокс, однако, состоит в том, что сегодня именно таким образом готовят специалистов по специальности "управление персоналом". Этот факт подтверждается содержанием большинства отечественных учебников по управлению персоналом [Абрамов, Деркач, Зворыкин, 1997; Маслов, 1998; Шекшня, 1996]. Очевидно, что, по сути, деятельность этих специалистов не является менеджерской в том смысле, который был нами рассмотрен в предыдущем разделе, а существующая подготовка к ней не отвечает задачам менеджера по УЧР как специалиста по активизации специфического ресурса.

6. Деятельность менеджеров в сфере УЧР (по аналогии с менеджерами других типов - по финансам, маркетингу, информатике и др.) мы рассматриваем как принципиально иной тип управленческой деятельности. Она не тождественна деятельности, во-первых, линейных руководителей, а во-вторых, ряда функциональных специалистов не инновационной ориентации (бухгалтера, работника традиционного отдела кадров), поскольку не носит поискового инновационного характера, не ориентирована на развитие.

7. Специфика менеджмента в сфере УЧР по сравнению с административной деятельностью состоит в том, что речь идет о разновидности организационной, обеспечивающей деятельности. В терминах А. Файоля организаторская деятельность менеджера (в широком смысле) может быть определена как деятельность по созданию материальных и социальных предпосылок для успешного управления. Исходя из сказанного, объектом управленческих воздействий менеджера в сфере УЧР выступает не человек (персонал), а сама управленческая (административная) деятельность, которая является объектом совершенствования и рационализации.

Таким образом, менеджмент в сфере УЧР - это обеспечивающая, специализированная, профессиональная, сугубо творческая инновационная деятельность, направленная на рационализацию системы управления в определенной сфере – сфере работы с социальным или человеческим ресурсом (Пью, Хиксон, 1997].

8. В рамках менеджмента в сфере УЧР человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом предопределяет эффективность деятельности организации.

Жанр деятельности менеджера в сфере УЧР рассматривается как сходный по жанру с деятельностью менеджеров других специализаций - изыскать, привлечь, активизировать и наиболее рационально и эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс. Конечная цель его деятельности тоже совпадает с целями деятельности менеджеров других организаций - обеспечить возможность для эффективного функционирования и развития организации за счет рационального использования того или ресурса. Таким образом, менеджмент в сфере УЧР — это опережающая, развивающая и обеспечивающая деятельность узкого специалиста-профессионала, связанная с задачей рационализации деятельности за счет рационального использования и активизации человеческого ресурса. Она направлена на повышение эффективности и развитие организации.

10. По аналогии с позицией других менеджеров (менеджер по финансам менеджер по технике и технологии, менеджер по работе с информацией менеджер по маркетингу и др.), занятых рационализацией деятельности, позиция менеджера по УЧР может быть определена как позиция офисного, функционального специалиста, а его деятельность — как обеспечивающая, инновационная, организационная. Очевидно, что такая деятельность может осуществляться только работниками специализированных функциональных подразделений, т.е. теми, кого часто определяют как специалистов "УП";

11. Исходя из сказанного, основным субъектом деятельности в сфере УЧР, в согласии с каноном А. Чендлера, выступает менеджер, понимаемый как штабной (офисный) специалист, работающий в специализированных подразделениях и напрочь выключенный из задач оперативного управления. Он ориентирован на развитие организации и, прежде всего, совершенствование средств управления, создание и внедрение новых социальных проектов и социальных технологий [Chandler, 1977; Chandler, 1962].

12. Степень участия менеджера по УЧР в развитии организаций не ограничивается только работой по созданию и внедрению более совершенных средств (социальных технологий, организационных проектов) и методов, направленных на рационализацию работы с человеческими ресурсами. Он непосредственно занят задачами разработки стратегии, о которых так много говорят западные специалисты. Речь идет не только о задачах реализации кадровой стратегии как элементе общей стратегии организации, но и об участии в определении стратегических ориентиров развития организации. Дело в том, что уже сегодня во всех достаточно крупных деловых организациях руководитель менеджерской службы, связанной с задачами УП, представлен и на стратегическом уровне - уровне топ-менеджмента. Он входит в состав совета директоров (где обычно именуется "директором по персоналу") — органа, который задает стратегические ориентиры развития организации.

13. При описании природы человеческого ресурса выделим, прежде всего, специфику природы человека в его разных ипостасях (индивид, социальная группа, более широкая социальная общность). Его специфика видится нам в том, что это, во-первых, ресурс очень сложной природы; во-вторых, один из наиболее ценных типов организационного ресурса; в третьих, динамичный, развивающийся во времени ресурс, рациональное использование которого во многом определяет уровень развития и эффективность организации); в-четвертых, ресурс, рациональное использование которого представляется особо сложным и проблематичным. Уникальными чертами этого ресурса во многом определяющими логику работы с ним, является то, что это единственный из организационных ресурсов, который:

1) способен к постановке собственных целей;

2) способен инициировать и проявлять активность, причем не всегда в желательном для организации направлении

3) не самоидентичен и способен к изменению своих свойств и своего поведения во времени

4) демонстрирует способность к сопротивлению внешним, в том числе организующим воздействиям.

5) способен к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству;

6) способен к самоорганизации, причем не всегда в нужном для организации направлении;

7) может выступать не только объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты;

8) во многом предопределяет доступность и эффективность использования других организационных ресурсов;

9) дорожает по мере эксплуатации и т.д.

14. Разнообразие типов людей и социальных групп, с которыми приходится иметь дело менеджеру по УЧР, усложняет работу с человеком как ресурсом. Вариативность типов личности и разнообразие человеческого поведения, логика развития человека и группы обусловлена множеством факторов; дифференцированностью черт личности; ее зрелостью; различием жизненных стратегий, ценностей, установок и мотивов; разными типами и yровнями социализации; принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам, разнообразием гурпповых процессов и др. В свете сказанного, очевидно, что знание природы человека и социальных групп, рассматриваемых как специфический ресурс, - это необходимое требование к менеджеру по УЧР, стремящемуся максимально полно использовать человеческий потенциал.

15. Задача активизации, рационального использования и управления человеческим ресурсом (с которой мы связываем работу менеджера в сфере УЧР) не может быть решена только на основе знаний о природе человека (группы). Цело в том, что задача использования человека как ресурса эффективности организации предполагает рассмотрение работающего в организации не в качестве цели, но в качестве средства достижения организационных целей. Это изначально ориентирует менеджера на проблемы: а) рационального использования человеческого потенциала; б) корректировки и регуляции человеческого поведения. Такая постановка проблем предполагает оценку человеческого потенциала, его поведения и деятельности через призму внешних по отношению к нему социальных и, прежде всего, организационных требований.

Указанные требования будут проявляться: а) в непосредственной оценке активности осуществляемой работником деятельности; б) в выполнении сложившихся институциональных и ролевых требований, предъявляемых работнику организацией; в) в соблюдении норм и поведенческих стандартов, сложившихся в рамках организационной культуры; д) в соблюдении требований определяемых принадлежностью работника к той или иной профессиональной группе; е) в логике групповых и межгрупповых взаимодействий и др. Важнейшую роль здесь играет система организационных требований.

16. Совершенствование организации как механизма регуляции поведения людей и создание или внедрение совершенных технологий управления людьми - важнейшая задача менеджера по УЧР. Содержание работы менеджера в сфере УЧР определяется не только и даже не столько свойствами человеческого ресурса, но, в не меньшей степени, институциональными требованиями, предъявляемыми к нему самой организацией. В этом смысле деятельность менеджера по УЧР — это профессиональная деятельность, направленная на совершенствование социальной подсистемы регуляции человеческого поведения в организации.

17. Из сказанного выше очевидно, что менеджер по УЧР в идеале должен иметь достаточно широкие знания, прежде всего в сфере поведенческих наук (психологии, социологии, социальной психологии, а в перспективе, видимо, социальной антропологии, культурологии, правовых наук, экономики и т.д.). Кроме того, он должен обладать навыками работы со средствами диагностики личности и группы, созданными в рамках поведенческих наук, и навыками работы со средствами корректировки и модификации их поведения.

18. Необходимым условием успешной работы менеджера в сфере УЧР являются знания в области организационных и специальных управленческих дисциплин. Речь идет, прежде всего, о таких базовых дисциплинах, как теории организации и организационного поведения, а также ряде специальных дисциплин, обеспечивающих активизацию человека как ресурса (организационное проектирование и реконструкция, анализ рынка труда, мотивация и стимулирование труда, методология разрешения трудовых конфликтов, методы диагностики и управления персоналом и др.). Кроме того, менеджеру этого профиля необходимы знания и навыки работы с управленческими технологиями.

19. Наконец, в качестве еще одного условия успешной работы е сфере менеджера по УЧР нами рассматриваются знания, базирующиеся на фундаменте экономической науки. Речь идет о знании и понимании принятых в социуме критериев успешности деятельности организаций, целевых групп, отдельных индивидов; о знании механизмов и средств экономической регуляции поведения людей; о знаниях природы стоимостных отношений и принципов обмена деятельностью; о понимании механизмов и отношений на рынке труда и природы трудовых отношений в организации. В этом плане необходимым компонентом работы менеджера в сфере УЧР выступает определенный объем знаний в области экономических наук (общая экономическая теория, микро- и макроэкономика, экономика труда, анализ рынка труда и т.д.).

20. Мы попытались определить возможные направления работы полноценных менеджерских служб в сфере УЧР, которые пока еще не существуют в деловых организациях России.

К числу таких направлений были нами отнесены следующие: сканирование рынка труда, кадровый маркетинг, работа по внешнему РК, формирование кадровой стратегии, организационное проектирование и реконструкция; налаживание системы деловых коммуникаций в организации; подбор, расстановка персонала, оценка и аттестация персонала, продвижение кадров, профессиональная адаптация, планирование и управление профессиональной карьерой, работа с резервом, работа по формированию рабочих и управленческих команд, работа по развитию персонала, формирование и изменение состава коллективов и целевых групп, стимулирование механизмов самоорганизации коллективов, стимулирование мотивации работников, развитие и обучение персонала организации, формирование действенной корпоративной культуры, работа по формированию и поддержанию организационного ядра в сфере внутреннего PR, работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров, социально-психологическая адаптация молодых работников, снятие социальных напряжений, производственных и организационных конфликтов, социально-психологическая релаксация работников.

21. Работа менеджеров в сфере УЧР в крупных деловых организациях изначально предполагает, с одной стороны, формирование соответствующих служб и функциональных подразделений, а с другой - подготовку лиц, способных осуществлять квалифицированную и профессиональную деятельность в этой сфере. Следует отметить, что, во-первых, таких специалистов и российских вузах сегодня не готовят, Во-вторых, хотя в период с конца 70-х до начали 90-х г.г. XX в. в стране и делались попытки формирования служб по активизации работы с персоналом [Кравченко, Щербина, 1998], в настоящее время менеджерских служб такого типа в стране не существует. Формирование полноценных служб менеджмента в сфере УЧР и подготовка соответствующих специалистов в вузах - это две важнейшие задачи, связанные с активизацией человеческого ресурса, которые еще предстоит решать в нашей стране.

22. Создание полноценных служб УЧР невозможно без принципиального изменения логики подготовки будущих менеджеров в сфере УЧР. Дело в том, что по своему содержанию деятельность менеджера в сфере УЧР - это либо аналитическая, либо проектно-технологическая и внедренческая деятельность в сфере работы с человеческим ресурсом, причем по преимуществу на базе социальных наук. В иерархии видов деятельности, возникших на базе социальных наук, менеджерская и консультационная деятельность такого типа со времен К. Поппера обычно определяется как разновидность социоинженерной практики [Поппер, 1990; Этюды, 2002; Социальная инженерия, 1996]. Ее содержание (в широком смысле) — проектно-технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов управления, опирающаяся на знания и методы, разработанные в рамках широкого спектра поведенческих наук.

23. Очевидно, что менеджер в сфере УЧР — это типичный социальный инженер, являясь представителем сферы преобразующей управленческой практики, он должен опираться на знания и методы, разработанные в рамках широкого перечня предметных и межпредметных научных дисциплин, связанных с изучением как природы человеческого ресурса, так и принципов и методов регуляции его поведения. Подготовка менеджеров такого типа, уже в силу социоинженерной специфики их деятельности (по аналогии с подготовкой традиционного инженера), должна изначально предполагать изучение широкого спектра предметных дисциплин, особую роль среди которых должны играть поведенческие науки (социология, психология, политология, социальная антропология, культурология и др.) в сочетании с определенным объемом экономической подготовки. С другой стороны, в программе должен быть представлен широкий спектр собственно управленческих дисциплин (базовых и специальных управленческих теорий, социальных технологий, методологии работы с персоналом и др.).

Попытка разработки и реализации концепции подготовки полноценного менеджера в сфере УЧР на заявленных выше принципах была предпринята коллективом кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента в ГУ-ВШЭ в конце 90-х гг. в рамках программы менеджерской специализации. Сегодня эта программа уже частично реализована на факультете менеджмента ГУ-ВШЭ и существует в двух версиях: а) сокращенной — в Рамках пятилетней программы ("специалист"); б) углубленной - по шестилетней программе ("магистр").

Изложение программ вузовской подготовки этих специалистов не входит в наши задачи, да и просто невозможно в рамках данной главы монографии.

Литература

1. Абрамов В.Л. Деркач А.А, Зазыкин ВТ. Управление персоналом государственной службы. М,, 1997,

2 Волгин А.П., Мытирко В.И., Модин А.Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики, Опыт ФРГ. Мм 1995.

3. Герчиков В.И. Функции и структура управления персоналом. М., 2001

4. Друкер П.Ф., Практика менеджмента. М., 2000.

5. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. М., 2000.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993.

7. Кравченко A.M., Щербина В.В. Социология труда и производства // Социологии в Россия. М., 1998.

8. Маслов Е.П. Управление персоналом предприятия. М., 1998.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993.

10. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях. Хрестоматия. М.. 1997.

11. Поппер К. Открытое общество и его враги. Т. 1, 2. М. 1990.

12. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. Хрестоматия. СПб., 2001.

13. Социальная инженерия. Сборник трудов семинара / Под ред. Ю.М. Резника, В. В.Щербины. М., 1996.

14. Страус Дж. Коллективный договор // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

15. Тейлор Ф.У. Обучение // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

16. Травин В.В., Дятлов В А. Основы кадрового менеджмента. М., 1997.

17. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 1997.

18. Управление персоналом организации. Практикум / Под ред. Я. Кибанова. М, 1999.

19. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб., 2002.

20. Управление человеческими ресурсами. Материалы франко-российского семинара (28-29 сентября 2002 г.). М., 2002.

21. Файоль А. Общее промышленное управление. М., 1992.

22 Хаммер Т.К. Индустриальная демократия // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

23. Хертог Ф., ден Толен Ф. Группы и команды // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

24. Хилб М. Развитие человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

25. Хофштеде Г. Организационная культура // Управление человеческими Ресурсами. Энциклопедия. СПб., 2002.

26. Шекшня СВ. Управление персоналом в современной организации. М, 1996.

27. Шумер Р.С. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия. СПб., 2002.

28. Щербина В.В., Садовникова Л.Б. Социолого-психологическое обеспечение работы с кадрами. Кишинев, 1989.

29. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. М, 1993.

30. Щербина В. В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности // Социс. 2001. № 10.

31. Щербина В.В. Специфика позиции и проблема подготовки менеджера // Бизнес-образование. 2001. № 2.

32. Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управление человеческими ресурсами // Социс 2003. № 7.

З3. Эдвардс П.К. Индустриальный конфликт // Управление человеческими ресурсами, Энциклопедия, СПб., 2002.

34. Этюды по социальной инженерии. От утопии к организации / Под ред. В.М. Розина, М., 2002.

35. Аmaya M. Recent trends in Human Resource Development // Japanese Industrial Relations Series. 17. Tokyo, 1990.

36. Blyton P. Turnbull P. Reassessing Human Resource Management. L, 1993.

37.Chandler A.D. A Strategy and Structure. 1962.

38. Chandler A.D. The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. 1977.

39. Evans P., Doz Y., Laurent A. Human Resource Management in International Firms: Change, Globalization, Innovation. N.Y. 1989.

40. Garavan T. Strategic Human Resource Development//Journal of European Industry and Training. 1991. Vol. 15. № 1.

41. Handy L. Barham K., Panter S., Winhard A., Beyond the Personal Function: The Strategic Management of Human Resource //Journal of European Industrial Training. 1989. Vol. 13, №1.

42. Hornsby J., Kuratco P. Human Resource Management in Small Business. Critical Issues for the 1990 s // Journal of Small Business Management July 1990.

43. Krulis-Randa J. Strategic Human Resource Management in Europe Human Resource Management September 1990. Vol I. № 2.

44. Managing Human Assets. Beer M (Ed). N.Y. 1984.

45. Meshoulam I., Baird L. Proactive Human Resource Management Human Resource Management. Winter. 1987.

46. Personnel Management in Britain. Sisson K. (ed). Blackwell, 1998.

47. Pull M., Human Resource Management in International Perspectives / International Journal of Human Resource Management June 1990. Vol. 1 № 1.

48. Storey J. Developments in the Management of Human Resource Blackwell. 1992.