История горшечника или проблемы управления развитием бизнеса
Глава 1. Жил-был горшечник…
Жил — был горшечник… Трудолюбивый и талантливый.
Сам разузнавал, — на каких рынках-базарах, какие горшки хорошо идут и по какой цене.
Сам придумывал, — какого размера, какой формы горшки делать и каким рисунком-орнаментом их украшать.
Сам да на свой страх и риск решал — у кого, сколько, на какой срок и под какой процент денег занять, чтобы все нужное для производства задуманных горшков прикупить.
Сам закупал и привозил подходящую глину, обустраивал гончарный круг, покупал коня и телегу, чтобы глину привозить и горшки на базар возить.
Сам горшки вылепливал, обжигал, разрисовывал и в амбаре складывал.
Сам горшки на базар возил.
Сам на базаре торговался.
Сам выручку считал.
Сам с долгами рассчитывался, и остаток денег распределял — что в семейный бюджет, что на развитие дела, что на всякий случай про запас отложить.
Все бизнес — функции поселены на одном субъекте — горшечнике.
Он собой выполняет все необходимые функции:
-
маркетинг и реклама;
финансовый менеджмент;
проектирование будущего изделия;
разработка технологии его изготовления;
обеспечение сырьем, материалами и комплектующими;
производство;
транспортная логистика;
коммерция;
риск-менеджмент;
бюджетирование.
Резюме главы 1. Управленческая проблематика отсутствует. Горшечнику нужно управлять только самим собой, а это задача чисто психологическая.
Глава 2. ВиУ
Трудолюбивым и талантливым был горшечник.
Много и хорошо работал, все делал по уму и с расчетом — вот и разбогател…
Денег уже хватало на производство нескольких десятков, а то и целой сотни горшков одновременно.
И задумался горшечник: самому справляться уже трудно — почти невозможно, и ошибаться стал, и опаздывать, а хочется горшечное дело дальше развивать — и деньги для этого есть, и опыт, и покупатели к моим горшкам привыкли — хорошо покупают. Что делать?
И решил горшечник нанять Специалистов: умелых гончаров-работников, людей все и всех знающих на рынках-базарах, хитрых придумщиков, ушлых торговцев — коммерсантов, грамотных счетоводов-бухгалтеров, складских работников, грузчиков, охранников и вообще — всех кто нужен.
Пусть, решил горшечник, каждый Специалист делает только свое дело, но очень хорошо делает — за мои же деньги, а я — буду цели определять, задачи ставить, деньги выделять, за всем следить, всем помогать, раз в неделю всех Специалистов за круглый стол сажать для общего разговора, чтобы каждый знал — как дела обстоят.
Каждая системная функция бизнеса специализирована и поселена на отдельном субъекте — предметном специалисте.
Права собственности (владения, распоряжения и пользования бизнесом) — с одной стороны и функции ОРУ (организации, руководства и управления бизнесом) — с другой стороны, поселены на отдельном=особом субъекте, владеющим и управляющим одновременно, но никакой предметной деятельностью уже не занимающимся.
Резюме главы 2. Возникла собственно управленческая проблематика:
-
общее руководство бизнесом;
разработка стратегии развития бизнеса, постановка соответствующих целей и задач;
маневр ресурсами, функциональная соорганизация деятельности разнопредметных специалистов;
контроль — мониторинг ситуации.
Глава 3. КФ и проблема У
Трудолюбивым и талантливым был ВиУ.
Отлично ориентировался в меняющейся ситуации, точно и вовремя ставил перед специалистами цели и задачи, эффективно организовывал совместную работу специалистов — бизнес его разрастался и выходил на все новые и новые рынки.
Но оказалось, что на новых рынках не только и не столько горшки нужны, а где кувшины, где тарелки и кружки, где керамика, а где и какая-то неведомая майолика.
И пришлось для каждого рынка свою продукцию производить. А для разной продукции нужны и разное сырье, и разные инструменты, и разные технологии, и разные команды.
И пришлось для разных рынков и под разную продукцию разные бизнес-команды создавать — а в каждой команде свои Специалисты, и ими управлять надо.
Попытался было ВиУ всеми бизнес-командами управлять — невозможно ни успеть, ни осилить.
И решил ВиУ нанять для каждой бизнес-команды своего управляющего — Ключевую Фигуру бизнес-направления (КФ).
Пусть, решил ВиУ, каждый КФ занимается организацией, руководством и управлением только своего бизнес-направления, но делает это хорошо.
А тогда у самого ВиУ останется только главное — права владения, распоряжения и пользования всеми бизнес-ресурсами.
Но ведь это значит — передать управление бизнесом в руки ключевых фигур. На языке аббревиатур — в аббревиатуре ВиУ отделить У от В и передать отделенное У — КФам.
Как ВиУ на это решиться? Риск очень велик. Все нажитое непосильным трудом передать в управление нанятому за деньги самого же ВиУ чужому человеку — КФу? А чем этот КФ отвечает? Местом работы? Найдет другое. Реноме?
Не знаю, не знаю — насколько можно этому КФу доверять…
А что делать? Развиваться ведь надо.
А как КФу решиться? Риск очень велик. И место работы потерять можно и профессиональное реноме утратить. Да и какова мера доверия ВиУ?
Если он не доверяет, то будет постоянно лезть через голову и пытаться управлять напрямую. А мне за это отвечать? А что делать? Работать ведь надо.
Возникает проблема У — проблема делегирования полномочий управления.
Резюме главы 3. На этом этапе развития бизнеса, когда формируются ориентированные на различные продукты и рынки бинес-направления и соответствующие бизнес-команды, проблема делегирования функций управления от ВиУ — КФам возникает объективно и неизбежно.
От проблемы этой ни спрятаться, ни скрыться — ее придется решать.
Глава 4. «Горшок Incorporated»
Но наш герой трудолюбив и талантлив.
Он и с этой проблемой справился — подобрал подходящих КФов, договорился с каждым из них о распределении полномочий, зафиксировал зоны ответственности, оставив за собой права собственности и общекорпоративного управления.
Да, именно корпоративного: бизнес дорос до уровня корпорации — процветающей компании «Горшок Incorporated».
Компания работает двумя десятками бизнес-команд на многочисленных рынках, продвигая сотни продуктов. Финансовый успех бесспорен, ресурсная мощь корпорации быстро возрастает.
Появляются и новые задачи — нужно осуществлять общекорпоративное управление, координировать деятельность многочисленных бизнес-команд, решать инвестиционно-институциональные вопросы — создавать новые бизнес-направления и закрывать какие-то бизнес-направления, вкладывать средства в ценные бумаги и играть на товарных, фондовых и валютных рынках, выходить на IPO, учреждать совместные, перекрестные и прочие хозяйственные общества и прочее, и прочее, и прочее…
И делать все это нужно нашему герою. Конечно, можно и нужно нанять советников, помощников, референтов и консультантов, но решения все равно придется принимать самому.
Но для этого нужно в темпе с процессом получать от бизнес-направлений всю необходимую информацию — точную, достоверную и своевременную, обработать ее и вовремя принять адекватное решение. Как все это успеть? Уже нет времени не только на оперативное решение постоянно возникающих вопросов, но даже на их ранжирование — какой более срочный, какой более важный, какой более ответственный? Пока с ранжированием разберешься — что-то где-то провиснет.
И непонятно где провиснет: прогнозирование провисов — отдельный фронт работы, и на него тоже не хватает времени.
Но герой старается. И чем больше старается, чем успешнее героическими усилиями проворачивает колесо корпоративного бизнеса еще на один оборот — тем больше и сложнее корпоративная система и тем сложнее совершить собой очередной подвиг. Двигатель системы становится тормозом ее развития.
И решил наш герой нанять специалистов — управленцев.
Пусть, решил он, они не занимаются ни предметной деятельностью — это делают Специалисты, ни управляют бизнес-направлениями — это делают КФы.
Пусть эти новые сотрудники — управляющие фигуры (УФ) контролируют и отслеживают общекорпоративную ситуацию, собирают и обрабатывают стратегическую информацию, разрабатывают проекты, программы и планы развития корпоративного бизнеса, готовят проекты решений.
Опять проблема делегирования полномочий.
Все полномочия по предметной деятельности давно делегированы соответствующим Специалистам.
На предыдущем этапе полномочия оперативно-тактического управления были делегированы Ключевым Фигурам.
Настало время делегировать часть полномочий стратегического управления Управляющим Фигурам.
УФы обычно сосредотачиваются в управляющих компаниях или управляющих центрах корпораций.
Резюме главы 4. На этом этапе развития бизнеса, этапе корпоративном, проблема делегирования части функций стратегического управления УФам также возникает объективно и неизбежно.
Этот этап можно назвать этапом формирования общекорпоративных управляющих компаний.
Глава 5. «И корабль плывет»
Итак, корпоративная система отстроена и успешно функционирует: специалисты занимаются своим делом, ключевые фигуры бизнесов — своим, управляющие фигуры — своим.
Но кто управляет функционированием и дальнейшим развитием системы?
Специалисты? Нет, они заняты решением предметных задач.
Ключевые фигуры? Нет, они управляет, но только своим участком корпоративного фронта.
Управляющие фигуры? Нет, они все видят, все слышат, проекты решений готовят, но собственно решений не принимают.
Сам горшечник? Нет, решения то он принимает. Но смотрит глазами УФов, слышит ушами УФов и обдумывает проекты подготовленные УФами.
А корпоративный корабль плывет…
Так кто же управляет движением корабля как целого и течением жизни экипажа?
В том-то и дело, что в столь сложной и субъектно населенной системе нет и не может быть единого центра управления всем и сразу.
Во-первых, существует вертикальная — уровневая и субуровневая структура управления.
Во-вторых, существует горизонтальная — полицентрическая структура, состоящая из группы рядоположенных управляющих центров.
В-третьих, содержание деятельности общекорпоративного управления выходят на новый этап — этап командного управления системным балансом.
Резюме главы 5. Система управления должна быть на порядок сложнее системы управляемой. А поскольку сама корпоративная система очень сложна и имеет «матрешечную» природу, то осуществлять командное управление системным балансом в такой системе можно только методами рефлексивного управления, при условии обязательном обучения этим технологиям всех управленцев системы.
Развитие систем, описанных в главах 4 и 5, — вот актуальная управленческая проблема. Лекциями, тренингами и бизнес — семинарами ее не решить.
Делать нужно принципиальное иное — что мы и делаем.
Опубликовано на сайте Медиа-Ключ.