Онтологический и эмпирический подходы в консалтинге: эффективность, издержки, оперативность

Автор: Цлаф В.М.
Просмотров: 5624

В.М. Цлаф, к.т.н., директор НОУ «Самарская школа бизнеса»

Доклад на 2-м Всероссийском форуме «Дни консалтинга в России»
2 декабря 2008 г., Москва

1. Одним из наиболее ответственных, продолжительных во времени и затратных этапов управленческого консультирования является диагностика объекта. Традиционно диагностика основывается на эмпирическом подходе – сборе и анализе фактического материала (изучении документов, экономических показателей, составлении схем бизнес-процессов, проведении социологических исследований и т.п.), в который наиболее продвинутыми консультантами встраиваются приемы action research в различных игровых и иных деятельностных процедурах, позволяющие оценить не только то, что видно в естественном состоянии объекта консультирования, но и выявить скрытые характеристики объекта. При этом выбор изучаемых фактов и способы их изучения, как правило, диктуются освоенными консультантом методиками (технологиями). Многие консалтинговые компании выставляют в своей рекламе владение технологиями диагностики как неоспоримое преимущество перед теми, кто практикует индивидуальный, нестандартный подход к диагностике каждого объекта; более того, многие клиенты больше доверяют консалтинговым компаниям, которые «знают, что будут делать» на объекте еще до того, как там побывали. Однако можно выразить сомнение в том, что технологизированный консалтинг есть безусловное благо для клиента. В настоящей работе делается попытка оценить преимущества и недостатки технологизации для различных консалтинговых компаний и осветить другие возможные подходы к диагностике объектов консультирования. При этом используются материалы выполненных нами ранее исследований, относящихся к общей методологии менеджмента [5] и управленческим технологиям [6; 7].

2. Технология – это описанная с помощью некоторой знаковой системы последовательность действий, применение которой к исходному материалу позволяет получить заданный продукт. Понятие «технология» сродни понятию «алгоритм», но если алгоритм мы относим к интеллектуальным действиям (алгоритм решения задачи), то технология описывает, преимущественно, действия с материальными объектами, совершаемые для получения материального же продукта или энергии. Со временем понятие технологии расширилось путем включения действий по получению, передаче, переработке и хранению информации (информационные технологии). Соответственно, появились технологии во всех областях, связанных с движением и переработкой информации: технологии управления, педагогические технологии, технологии консалтинга.

Технологии обладают всеми тремя свойствами, характеризующими алгоритмы: детерминированностью, массовостью, результативностью [2, с.432-435]. Детерминированность означает, что последовательность действий задается технологией совершенно однозначно, не оставляя исполнителю выбора, если только сам выбор не описан в технологии. Массовость – это свойство, благодаря которому технологию, разработанную один раз, можно использовать много раз в одинаковых ситуациях для получения одного и того же продукта. Результативность означает, что если вы будете соблюдать технологию, то с помощью определенного числа процедур гарантированно получите результат заданного качества. При этом соблюдение технологии предполагает наличие исходного материала, точно соответствующего установленному стандарту, и стандартизованных средств деятельности. Поэтому технологизация неразрывно связана со стандартизацией.

Технология противостоит творчеству, свободно выбирающему материал, средства, методы.

Технология противостоит мышлению, исследующему, анализирующему, проектирующему, программирующему действия. Если технология задана – нельзя думать, нельзя изменять исходный материал, ставить цели, улучшать средства, совершенствовать методы – иначе качество результата не гарантируется.

Гарантированное качество результата есть цена, обещаемая технологией в обмен на свободу. Но всегда ли, теряя свободу, мы приобретаем качество?

3. Технологизация порождается, по меньшей мере, тремя причинами.

Во-первых, технологии необходимы для серийного и массового производства, обеспечивая воспроизводство. Чтобы изготовить два одинаковых изделия, необходимо задать правила, которые будут выполняться одинаково при изготовлении обоих изделий, – эти правила и есть технология. Единичное производство не требует технологий, более того, оно не допускает их применения. Единичное производство – это творчество. Массовое производство: автомобилей, обуви или консалтинговых проектов – возможно только при наличии технологий.

Во-вторых, технологизация – неизбежное следствие разделения труда. Когда каждый исполнитель делает свою часть, не видя, а часто и не зная целого, он должен работать по строго очерченным правилам, иначе результаты труда работников окажутся несовместимыми друг с другом. В этом смысле технологии необходимы и для единичного производства, в котором есть требования к тому, как будет выполняться каждая производственная операция. Так принято считать.

Но здесь возникает проблема организационной культуры. Если воспользоваться широко распространенной в последние годы типологией организационной культуры по К.С.Камерону и Р.Э.Куинну [4][1], выделяющей 4 типа: бюрократическую, адхократическую, рыночную и клановую – то для технологизации подходит только бюрократическая культура, при которой «...организацию объединяют формальные правила и официальная политика... Успех определяется в терминах надежности поставок, плановых календарных графиков и низких затрат». Остальные типы организационной культуры не предполагают жесткого нормирования деятельности: при рыночной культуре работники конкурируют друг с другом, «...эффективность деятельности людей и подразделений определяется не исполнительностью, а результативностью, процедуры и правила имеют второстепенное значение по сравнению с результатами («победителей не судят»)», но «организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой»; при клановой культуре неформальные отношения между руководителями и работниками, а также между работниками играют большую роль, чем формальное регулирование деятельности; адхократическая культура в целом ориентирована на новаторство, экспериментирование, личную инициативу и свободу работников, предоставление потребителям новых уникальных товаров и услуг. Таким образом, технологизация оказывается не единственным способом согласования действий исполнителей, оставаясь таковым лишь для крупных компаний, занятых массовым производством – типичных носителей бюрократической культуры.

Наконец, в-третьих, технологии – лекарство от массовой бездарности. Как ни грустно это признать, но число думающих и творческих исполнителей намного меньше числа тех мест, на которых можно было бы проявить мыслительные и творческие способности. Добиться стабильного качества без жесткого принудительного нормирования действий способны лишь немногие.

Но и здесь видна оборотная сторона медали. Унифицируя процедуры, дабы не давать свободу тем, кто не может ее использовать, мы обрекаем себя на торможение инновационных процессов – в конечном счете, на отставание от конкурентов. Мы создаем условия, в которых нет места творчеству.

Сказанное полностью относится и к технологиям консалтинга.

Технологизация консультирования необходима для получения стабильного качества продуктов консалтинговой деятельности, обеспечивая при этом наибольшую экономию времени и других ресурсов на их разработку и использование в типовых (повторяющихся, воспроизводимых) ситуациях, главным образом, в крупных консалтинговых компаниях с бюрократическим типом организационной культуры, обрабатывающих поток однотипных проектов. Более того, технологизация консультирования эффективна, главным образом, при консультировании крупных организаций с бюрократическим типом организационной культуры. Последнее вытекает из того, что именно такие организации наиболее формализованы и стандартизованы.

Технологизация в малых и средних консалтинговых компаниях, как правило, обслуживающих средний и малый бизнес, может быть оправдана в условиях дефицита мыслящих и творческих сотрудников - консультантов. Однако при этом малая или средняя компания, скорее всего, окажется неконкурентоспособной.

4. Крупные, средние и малые консалтинговые компании используют разные факторы конкурентоспособности. По Д.Аакеру [1, с.65], стратегические конкурентные преимущества основаны на трех факторах: активы, компетенции, синергизм. Активы и синергизм (например, взаимная поддержка консалтинга и аудита) – преимущества крупных компаний. Средние и малые консалтинговые компании могут выживать только за счет компетенций. Каждая такая компания должна иметь свое лицо – уже это обстоятельство препятствует заимствованию технологий у крупных компаний – с такими технологиями на «чужом поле» средние и малые компании неконкурентоспособны. Единственный рынок для них – рынок уникальных проектов, не допускающих технологизации.

Подготовка кадров в консалтинге принципиально различна для крупных технологизированных компаний и малых, выполняющих уникальные проекты в режиме единичного производства. В первом случае требуется массовое обучение сотрудников технологиям, для этого полезны специальные школы, курсы и т.п. По отношению к таким консультантам возможна сертификация. Во втором случае единственный путь подготовки консультанта – его инкультурация в конкретной компании посредством наставничества. Сертификация посредством «проверки знаний и умений» бессмысленна, аттестация может осуществляться только по результатам деятельности.

Крупные компании могут позволить себе реализацию уникальных консалтинговых проектов в той же мере, как, например, крупная швейная фабрика массового производства может иметь при себе ателье индивидуального пошива уникальных изделий. Уникальными проектами должно заниматься именно отдельное подразделение, изолированное от «общей массы», по крайней мере, в отношении организационной культуры. Такое подразделение может быть полезным для имиджа, создания новых рынков, но даже при очень высоких ценах вряд ли добавит существенную долю дохода к тому, что получают подразделения «массового производства».

Можно сказать – и в этом, видимо, суть рассматриваемой проблемы – что крупные технологизированные консалтинговые компании – это бизнес, малые и средние компании, занятые уникальными проектами – это искусство. Выбор одного или другого – вопрос самоопределения владельца и, конечно, его способности превратить малую или среднюю компанию в крупную, если он этого пожелает.

Для консалтингового бизнеса перспективным может быть вхождение в крупную компанию и инкультурация в ней путем освоения технологий. Для консалтингового искусства этот путь невозможен. Слияние малых и средних консалтинговых компаний с любыми другими возможно только при совпадении основных ценностей и норм организационной культуры и принятой (а иногда и создаваемой самими) методологии деятельности, что достаточно маловероятно.

5. Воспроизводимость, типичность ситуаций, в которых действует консультант, соответствие всех элементов этой ситуации неким стандартам является необходимым условием эффективности технологизации консалтинга.

Однако в реальном консалтинге это условие не выполняется.

Нет необходимости доказывать, что консультант всегда действует в условиях неполной и не вполне достоверной информации, а непредсказуемость среды и реакций объектов стала общим местом, породившим, в частности, стратегический менеджмент как отдельное направление теории и практики управления [3]. Неполнота и недостоверность информации – принципиальная особенность как управления [5; 6], так и, соответственно, консультирования в области управления социально-деятельностными системами.

Однако технология, которая не может быть обеспечена всей необходимой достоверной информацией, не может гарантировать качества результата.

Технология действует в ситуациях, соответствующих стандарту, но не может действовать в условиях непредсказуемости.

Поэтому сфера применимости консалтинговых технологий оказывается очень ограниченной.

И главная опасность состоит в том, что границы применимости технологий, как правило, не описаны.

Примером может служить распространенное при исследовании объектов консультирования применение процедур регрессионного анализа в ситуациях, где корректное, с точки зрения математической статистики, применение этих процедур категорически исключено – но этот запрет можно увидеть только в статистической литературе для математиков, но не для «прикладников», к которым относится и большинство консультантов, если только они не получили специального математического образования. Отсюда масса нелепых «статистически достоверных» результатов диагностики объектов, по отношению к которым потом приходится придумывать, как от них вежливо отказаться.

6. Из изложенного можно сделать вывод, что в неразрывной связи эмпирического подхода с технологизацией состоит как преимущество эмпирических методов, относительно легко технологизируемых, так и их недостаток: освоенные технологии «работают» только в некоторых «стандартных», но, как правило, недостаточно четко описанных ситуациях, и дают ложные выводы, если ситуация отличается от «стандарта». В случае новых типов объектов консультирования (какими для большинства консультантов в настоящее время являются, например, государственно-частные партнерства) эмпирический подход обеспечивает консультанта знанием фактов, случайно «выдернутых» из массы событий, и, в лучшем случае, мнениями экспертов, хотя эти эксперты часто имеют лишь незначительный опыт в таких новых областях. Впрочем, не обязательно искать абсолютную новизну типа объекта: любая компания, любой регион (в региональном консалтинге) имеют столько индивидуальных нестандартных характеристик, что при использовании исключительно стандартизованных технологий исследования объекта риск потерять нужную информацию и сделать ложные выводы оказывается слишком высоким.

Следовательно, необходимо искать иные пути диагностики объекта консультирования. Таким путем является онтологический подход к диагностике.

7. Три основные профессиональные компетенции консультанта – знание, мышление и творчество. Использование этих компетенций приводит к существенным различиям процессов диагностики объектов консультирования по двум важным характеристикам: скорости осуществления диагностики и риску получения неверных результатов.

Знание в данном случае выступает в форме технологии. Сила и слабость технологий, проанализированные выше, позволяют определить область применения технологического знания: стандартные (типовые) ситуации, наличие достаточно полной и достоверной информации обо всех существенных факторах ситуации, предсказуемость изменений внешней и внутренней среды организации-объекта, ее бюрократическая организационная культура, высокая технологическая (исполнительская) дисциплина персонала консалтинговой компании – необходимые характеристики этой области. Технологическое знание при условии его применимости в конкретной ситуации позволяет осуществлять эффективную диагностику объекта при минимальных затратах времени и других ресурсов. Однако вопросы применимости составляют «ахиллесову пяту» технологий и «привязанных» к ним эмпирических методов. Этим обусловлены высокие риски технологизированной диагностики, так как до диагностики неизвестно, выполняются ли на данном объекте условия ее применения.

Творчество (в рассматриваемой области) – это целостное видение ситуации, исключающее необходимость анализа, и получение выводов на основе интуиции. Область его применения – нестандартные ситуации, требующие экстренной диагностики и допускающие высокие риски получения недостоверного результата.

Мышление консультанта – это «производство» знаний на основе совокупности интеллектуальных процессов, основными из которых являются рефлексия, коммуникация и собственно мышление. Область его применения – нестандартные ситуации, не допускающие высоких рисков, но позволяющие потратить на выполнение диагностики относительно большое время.

Итак, наименьшие риски получения недостоверных результатов дает управленческое мышление консультанта.

Основания мышления консультанта – онтологические представления об объекте, задающие перечень самых важных, сущностных характеристик объекта, и методология (не методика!) работы с объектом, на основании которых консультант должен сам построить для каждого объекта наиболее адекватную его особенностям уникальную методику. Онтологические представления и четко сформулированная методология противостоят попыткам «нащупать» эффективные подходы к уникальному объекту путем бессистемного «выдергивания» известных элементов известных технологий, опираясь на чисто эмпирические, не осмысливаемые оценки, что часто встречается у «технологизированных» консультантов, если они берутся за уникальные проекты. Это «противостояние» имеет глубинные философские основания – как противостояние онтологического и эмпирического подходов к консалтинговым проектам.

Западной культуре консультирования в большей степени присуще использование знания и творчества. Управленческое мышление, в том числе, в консалтинге, во многом является достоянием российской национальной культуры.

8. В структуре знания об объекте, используемого консультантом, можно выделить 3 составляющие: онтологическую (сущностные характеристики любого возможного объекта данного типа), идентифицирующую (характеристики, специфические для данного объекта независимо от выбранного момента времени) и ситуационную (характеристики, специфические для данного момента времени) [7, с.75-77]. Необходимость двух последних составляющих требует организации двух видов исследований: идентификации объекта и исследования ситуации.

Совокупность онтологического, идентифицирующего и ситуационного знаний даст исчерпывающую комплексную характеристику состояния любой конкретной социально-деятельностной системы для любого конкретного момента времени.

Различение идентифицирующего и ситуационного знания имеет важное практическое значение, в частности, при управлении компанией в ситуациях, которые оцениваются как неблагополучные и, следовательно, требуют принятия решений об изменении деятельности (именно в таких ситуациях привлекаются консультанты).

Если неблагополучие компании обусловлено недостатками ее технологического комплекса, организации, управления, кадрового состава – то необходимо приступать к ее реформированию: изменению бизнес-процессов, локальных нормативных актов, организационной структуры, системы стимулирования персонала и т.п. Если же неблагополучие вызвано причинами ситуативного характера – то и решения нужно искать по изменению деятельности компании в соответствии с ситуацией, либо так, чтобы самим изменить ситуацию в лучшую сторону – но не затрагивая при этом технологий, структуры, кадрового состава. Иначе говоря, на ситуативные причины необходима ситуативная реакция.

Именно потому, что руководители зачастую не отличают проблем, вызванных присущими данной компании характеристиками, от проблем, вызванных ситуативными причинами, осуществляется множество ненужных реорганизаций и не делается необходимых. К сожалению, это встречается и в деятельности консультантов.

Корректное, не основанное на случайном выборе характеристик построение «верхних» слоев знания об объекте возможно только в случае наличия онтологической схемы [7, с.16-17, 78-86], определяющей характеристики, существенные для любого объекта данного типа. Процедура построения знания об объекте на основе такой схемы и есть реализация онтологического подхода в консалтинге.

9. Представляет интерес сравнить эмпирический и онтологический подходы по основным характеристикам: эффективности, издержкам, оперативности.

Очевидно, что в типовых, стандартных проектах преимущества – за эмпирическим подходом – построением знания об объекте консультирования на основе фактов, изучаемых по известным методикам (технологиям), содержащим систематизированные процедуры. Исследование заданного технологией комплекса характеристик (предполагается, что такой комплекс разумно минимизирован по числу характеристик и стоимости их определения при достаточной точности) требует наименьших затрат времени и других ресурсов и обеспечивает необходимое качество результата, т.е. эффективен.

В ситуациях нетиповых, нестандартных, как показано выше, технологии неприменимы – и вместе с ними отпадает возможность использования эмпирического подхода. Случайный набор исследуемых характеристик («исследую, что вижу»), его неполнота, необоснованные способы определения значений характеристик способны свести на нет эффективность работы при том, что затраты времени и других ресурсов на ненужные «массовые» измерения и обследования, проводимые «на всякий случай» без оснований для оценки репрезентативности и полезности, будут достаточно велики. Онтологический подход, опираясь на все полипредметное знание, полученное в истории человечества, позволяет сделать все необходимое, не делая лишнего. В этом смысле, он обеспечивает резкое повышение эффективности (достоверности результата) при минимальных издержках и разумных затратах времени на исследования.

Создание новых технологий, а также мониторинг применения и, при необходимости, коррекция существующих, требуют также онтологического подхода.

При этом методология онтологического подхода в консалтинге требует отдельного обсуждения.

10. Примером успешного использования онтологического подхода может быть выполненная в 2008 г. в Самарском госуниверситете по заказу Правительства Самарской области под фактическим руководством и при непосредственном участии автора настоящей статьи работа по созданию теории и методов проектирования государственно-частных партнерств в социальной сфере. Данная задача относится к новым: обзор российских и зарубежных материалов не выявил аналогов (общеупотребительным является применение государственно-частного партнерства в экономической системе, а применение в социальной сфере опирается лишь на неустойчивые схемы благотворительности). Применение онтологического подхода позволило при относительно скромных издержках разработать универсальные обоснованные схемы, которые в дальнейшем будут реализованы в социальной сфере Самарской области. Фактически речь шла о создании технологии, которая будет применяться в дальнейшем. Но следует сразу оговориться, что это «дальнейшее» наступит не скоро. Множество специфических проблем создания государственно-частных партнерств в социальной сфере потребует большой экспериментальной работы прежде, чем можно будет говорить о технологиях. Но опора на онтологию на этом этапе позволяет исключить ненужные социологические исследования, экспертные опросы и т.п., т.е. получить эффективный результат наиболее экономным способом по времени и финансовым издержкам.

Библиографический список

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.

2. Айзерман М.А. и др. Логика. Автоматы. Алгоритмы. – М.: Физматгиз, 1963. – 556 c.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

4. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.

5. Цлаф В.М. Методология современного менеджмента. – Самара, изд. «Самарская губерния», 2004. – 160 с.

6. Цлаф В.М. Технологии в управленческой деятельности. // Вестник Самарского государственного университета. – 2007. – №3(53). – С.55-62.

7. Цлаф В.М. Профессионализм управленца: мышление и творчество vs технологии. // Экономинфо. – 2007. – №8.


[1] Далее в этом абзаце приведены цитаты из той же работы.